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企业全面预算考评指标的构建思考
作者:周谦  时间:2007/11/21 23:58:00  来源:论文天下论文网
摘要:在企业从工业时代的竞争进入信息时代的竞争的发展中,全面预算管理作为一种以战略为导向的管理手段和方法广泛使用,而预算考评指标体系的设计在整个预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。本文通过考察我国传统的预算考评指标设计和现行的预算考评指标设计现状,结合平衡记分卡的思想探讨预算考评指标的设计。
关键词:全面预算;考评指标;平衡记分卡

随着市场经济的发展, 全面预算管理作为一种以战略为导向、以增强企业整体核心竞争力和价值最大化为目标、以“编制”、“执行”、“控制”、“考评”、“反馈”等管理环节为手段,协调企业内部资源和外部环境的管理方法,已被越来越多的企业所采用。20世纪20年代全面预算管理在美国通用电器、杜邦公司、通用汽车公司开始使用。鉴于全面预算管理有着广泛的经济理论支持,因此,它已经是国际上公司通行的管理方法。
进入新世纪以来,我国国有大中型企业有近三分之一的实行全面预算管理。
2000年我国经贸委发布《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出我国企业应当建立全面预算管理制度。其后,2002年4月,财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》进一步规范了企业的包括财务预算在内的全面预算管理。
一、预算考评指标体系的构建

(一)建立预算考评指标体系的必要性
在企业的预算管理的实践中,预算考评体系被称为预算管理工作的生命线。因此,建立合理的预算考评指标体系是尤为必要的。预算的编制仅仅是预算管理的开始,为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性,必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有考核,预算就会流于形式,失去控制力。如果考核没有预算做基础,考核也是无的放矢,既无说服力也无效果。因此,预算考评在整个利润预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。预算考评具有两层含义:预算评价制度和奖惩制度。它的具体目的主要有沟通、激励和控制。预算考评的目的不是纯粹为了对责任单位或个人的业绩进行评价,它更深层的目的是为了有效的推动责任单位和个人的行为表现,共同朝企业整体预算目标前进。因此,在设计预算考评指标体系的时候,管理者必须把企业的战略目标及全面预算管理体系紧密结合。

(二)预算考评指标的设计要求
成功的预算管理,必定有激励和约束的双重机制在发挥作用。但不同的企业由于企业规模、企业文化企业战略的不同,考评指标的设计也不完全相同。预算考评指标的设计既要能充分激发员工的积极性,主动完成预算任务,实现企业的经营目标;又能避免经营者对企业产生不利的行为,尤其是要避免高层管理人为铤而走险的行为。
因此,从企业的整体角度来看,选择评价各责任单位业绩的指标应注意符合下述的八项基本要求:1、业绩评价不仅要考虑反映当前财务成果的指标,而且也应考虑反映预期财务成果的指标;不仅要包含财务指标,并且尽可能包括非财务指标。2、所选择的考评指标应淡化账面利润,突出现金流量指标。3、既要考虑客户的价值,又要关注供应商的利益。4、预算考评指标体系必须反映预算目标指标体系的状况。5、所选择的评价指标应能促使各责任单位在搞好产品的生产和销售的同时,积极提出各种有利于企业发展的建议或方案,并符合企业战略目标的要求。6、要适应本企业文化,不能简单照搬其他企业的经验。7、所选择的指标必须既简单、明确,又切实可行。8、预算指标的选择要有连续性,便于比较和总结经验。

本文以某一集团编制的预算考评指标为例说明预算考评奖惩指标设计的基本步骤:首先、该集体选定了基准成果指标,如:营业利润、净利润、经济增加值、销售额等;其次、设计分配额计算基准,如:实际营业利润、目标经常性利润超出额等;第三、按照企业的性质设定自身的分配率;最后、确定奖惩总额的预算。

二、我国企业预算考评指标体系设计的新旧对比
(一)传统的预算考评指标体系的构建
传统的预算考评体系多采用与上年同期进行比较的办法,财务指标在预算考评中占主导地位。对于利润层的生产经营部门,一般采用贡献毛益、营业利润为主要评价指标;对于具有投资决策权的二级公司,主要考评其投资报酬率和剩余收益;集团对子公司往往是使用利润或资本报酬率等财务指标;对各个部门、生产厂大多使用单一指标(如成本、费用降低率、销售收入额等);对整个企业集团则应该用经济增加值、市场增加值等作为其考评指标。
虽然传统预算考评体系使用财务指标或单一指标易于业绩操纵,在一定的程度上发挥了有效的激励和约束作用,但组织的各部分仅关注自己的短期业绩,往往是一叶障目,不利于部门职能的协调和业绩的持续改进。而且,我国目前以传统的财务指标为主的预算考评体系,它已无法满足管理创新对信息的需求,不适应现代企业发展要求。

(二)新经济条件下的预算考评指标体系
在新经济条件下,由于企业生产经营日益复杂,会计核算和财务报告信息的失真导致考评不真实,因此非财务指标应运而生融入预算考评中。
传统的预算是以财务指标为主要的预算指标。但随着社会环境的发展变化,这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求,过分强调财务指标,一方面不能全面准确的评价企业与管理人员的经营业绩,另一方面可能会迫使管理人员采取一些与企业长期发展不一致的短视行为。从企业管理目标看,财务指标最优化的管理标准已经过时,或者说至少很不全面。现实管理决策的实施离不开财务指标,但没有一项决策是仅仅通过这些指标计算完成的,而应考虑各种难以或无法计量的因素,如产品的质量、新产品的设计与开发、市场需求情况、市场占有率、生产能力的利用程度、交送货率、机器完好率、设备利用率等非财务指标,这些非财务指标有时会成为业绩评价的决定性因素。从战略管理的角度来看,传统预算着眼于近期的内部规划和行动,以财务指标为核心进行规划、控制、考核、评价,这往往与企业的战略目标脱节,有时甚至与战略目标背道而驰。为了适应战略管理的需要,预算编制还应当反映顾客、竞争对手等战略因素,以及人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动。目前,增加对非财务指标的披露已成为会计界的一项重要研究课题,并成为改进财务报告和制定企业长期发展规划的一个显著发展趋势。因此,财务指标和非财务指标的综合运用和考虑,必将是今后预算管理的重要发展方向。
非财务指标主要有:市场占有率、产品废品率、返修率、顾客满意度、生产力指标、作业指标、创新能力、成长性、安全性等。这些非财务指标中有些是定量的有些则是定性的,对于难以量化的因素可以通过调查分析作为考评的依据。对于可以量化的应该同财务指标一样按照一定的权重纳入整个考评体系。不同行业和类型的企业其各项考评指标的权重可以根据自己的企业特点有不同的设计。



三、我国企业预算考评指标设计的新发展
由于企业从工业时代的竞争转为了信息时代的竞争,一方面,企业开发和促进它的无形资产的能力变得比有形资产的管理要重要的多。理想的企业预算管理评价指标设计还应该包括企业的无形资产和智力资产的综合价值。正是这些资产和生产能力才能成为企业在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键因素。另一方面,传统的预算指标设计在实施战略方面存在弊端,而战略预算是直接针对传统内容与战略缺乏相关性的弊端提出的,因此,以平衡记分卡为基础编制预算可以消除传统预算的弊端。
本文试图通过借用管理会计中有关激励的指标体系选择——平衡记分卡的思想以及关键绩效指标(KPI即key performance indicators),对预算考核指标体系的设计进行改进,不仅能使指标的设计能符合企业的战略目标的实现,而且能更好的反映企业无形资产和智力资产的综合价值。
平衡记分卡80年代初由卡普兰提出,它是用来表达多样的、相互联系的目标。平衡记分卡能把任务和决策转化为目标和指标,由四个部分组成:财务、客户、内部经营过程、学习和成长。我们将平衡记分卡引入预算考评指标的设计不仅包括了财务指标的考核,还要评价内部业务流程的合理性、客户盈利能力和员工、组织的学习与成长能力。以下从平衡记分卡的这四方面来对预算考评体系的指标设计提出新构想。(如图所示)

第一、从财务指标方面出发设计考核指标。由于这一指标的内容较为普及,所以我们应该注重其中的一些关键指标。除了目前企业比较通用的盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力方面的考核外,经济增加值EVA(Economic Value Added)是最近流行起来的一个比较时髦的考核一个企业或责任中心利用所拥有的资产为企业所有者创造的财富的指标,它可以衡量每一个部门的资源利用效率如何。
第二、从内部业务流程出发设计考核指标。传统的业绩评价指标体系着重于交付今天的产品和服务给今天的客户过程。但长期的财务成功的动因,要求企业生产全新的产品和服务来满足现在和未来客户的需要。从企业内部业务流程出发,考评指标不仅应该反映对外部绩效有重大影响的业务流程,还应考虑企业内部经营过程的创新能力。
第三、从组织的学习与成长能力出发设计考核指标。企业的学习和成长来自于:人员、信息系统和企业的程序。从组织的学习和成长的角度,考评指标应主要反映员工的能力。客户考核员工的一些指标不仅应包括员工满意程度、员工培训和员工技术的考评。本文认为,对员工能力的评价应从“宏观”的角度进行,如员工淘汰率、员工平均培训费用和合理化建议数量等。
第四、从客户的盈利能力出发设计考核指标。从供应商的角度考虑,供应商关注的是能否及时获得下一环节企业的有关资源、主要包括资金能否及时结算、有关生产销售的信息能否及时予以反馈、物流速度等、因此,考评指标应反映这方面的内容。从顾客角度考虑,顾客主要关注的是(1)企业的时间观念,如交货或订货的提前期;(2)产品的质量和服务质量,如返修退货比率、准时交货比率等;(3)成本,即顾客的获取成本,这是企业能否获得市场竞争优势的一个重要指标。
利用平衡记分卡设计的预算考评指标可以使企业的财务指标和非财务指标相结合,使企业的短期目标和长期目标相结合,使企业的内部股东和外部客户的利益相结合,能在强调客观性测量和强调主观性测量之间保持平衡。因此,绝大多数成功的组织认为:财务指标设计综合了过去行动的结果;非财务指标设计集中于当前的作业-未来财务绩效的动因;平衡记分卡指标的设计则平衡了绝大部分绩效指标,体现了一种平衡观。
现以蒙牛集团为例说明这种符合战略性思想的结合平衡记分卡的预算考评指标体系的设计。蒙牛集团是中国乳业领导品牌,随着企业规模越来越大,蒙牛CFO比较关注的则是:蒙牛规模快速扩张的同时必然存在财务风险,而且集团已经退出具体经营,那么如何事前规避集团的财务风险?
集团出台并完善了三大预算考评指标体系:对各事业部的财务运营状况进行考评的财务闸口考评体系;针对各事业部财务负责人的理财能力出台了财务负责人理财能力考评体系;针对项目负责人项目实施质量出台了项目投资考评体系。针对各事业部的预算执行情况,出台了预算执行能力评价体系。这一系列的考评体系已远远超出了传统的以财务指标为主的考评,不仅考核了财务指标,还包括了 内部业务流程等战略性的评价。
因此,如果一个企业考核指标体系设计好了,它的持续增长就有了重要的保证。

参考文献
[1] 史习民.全面预算管理.上海:立信会计出版社,2003:120
[2] 罗伯特•S.卡普兰,安东尼•A.阿特金森著.吕长江主译.高级管理会计.大连:东北财经大学出版社,1999:374
[3] 罗纳德W.希尔顿著.耿建新译.管理会计.北京:机械工业出版社,2000:350
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[5] 梁开卷.盈利从预算开始-企业全面预算管理.北京:经济管理出版社,2003:136

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