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浅谈营销渠道合作的冲突管理
作者:郭晶 郭玉静  时间:2014/7/7 16:54:00  来源:论文天下论文网

  内容摘要:冲突是合作必然的产物。本文从生产相似产品的企业为出发点,研究企业之间进行营销渠道合作中产生冲突的来源。分析发现,冲突的大小与合作企业的大小、文化的强度具有很大的相关性。冲突主要来源于权利竞争、文化矛盾、产品冲突、信任风险以及内外资源矛盾方面。基于此分析提出相应的管理对策。


  关键词:营销渠道 合作 冲突 管理


  引言
  渠道合作已不是一个陌生的话题,早在交换产生的时候便已产生。在原始社会,就有食物和生产工具的交换,为了便于交换,出现了帮助交换,这是最简单的交换方式。随着交换的不断深入,渠道合作开始产生,现在已经成为商品交换的重要保障,因为绝大部分行业中的绝大部分都没有能力建立彻底的完整的终端销售渠道。随着营销理念的不断发展,企业越来越意识到营销渠道构建的重要性。为了扩展市场,特别是拓展新市场,渠道合作成为企业应用的重要营销战略。
  总的来说,我国营销渠道合作,主要有“企业——中间商——零售商”、“企业——代理商——零售商”等模式。企业与企业之间的营销渠道合作在跨国公司之间比较常见,比如2010年海尔集团与骊住集团签订了营销渠道合作协议。对于营销渠道合作的研究,也主要集中在供应商与零售商的关系上,比如张丽萍(2006)利用博弈论构建了基础模型,揭示了企业间渠道合作的复杂关系,李连英(2012)通过利用贪心、害怕两心态分析了渠道合作的威胁,丁川(2013)等人通过构建Stackelberg模型分析了合作用的不合作问题,即自利和竞争性偏好。但是也有个别学者针对企业之间的营销渠道合作关系进行了研究,比如丁晓杉(2010)研究了企业之间渠道合作的竞争关系,刘婷(2009)利用交易成本理论和交易关系理论分析了企业渠道合作的关系以及理论的应用。本文以海尔集团与骊住集团的营销渠道合作作为主要案例,深入分期企业之间营销渠道合作的冲突来源,并试图建立企业营销渠道的冲突管理体系,以缓解企业间的冲突,最终实现双方的利益最大化。本文研究的企业营销渠道合作冲突不是供应商与零售商之间的冲突,也不是代理商与零售商的冲突,而是具有产品类似或者销售渠道类似的企业之间的渠道合作的冲突。
  营销渠道合作冲突的来源
  (一)权利竞争
  在不同的合作模式中,营销渠道合作都会产生权利的竞争。竞争的产生主要源于权利在一定程度上会控制利益的流向。营销渠道合作的产生都是为了自身的利益,是为了通过合作换取彼此更多的利益,但合作了不能保证彼此绝对公平的利益流向,所以合作双方必然希望通过合作中的权利来实现自己更多的利益。合同虽然条条框框,会将一些大的问题进行陈列,但是不能包括实施中所有的细节问题,而这些细节必然就是权利的表现以及利益的控制点。所以合作中的公司必然会在实施过程中争取自己更多的权利。
  不同的公司,合作类型的不同会导致竞争的激烈程度不同。如果彼此渠道资源价值同等,合作的强度较大,那么竞争最为激烈,在此笔者称之为“虎虎合作”。海尔集团与骊住集团和合作便可称之为“虎虎合作”。2010年6月,日本建材和住宅设备机器领域最大级企业集团骊住集团在上海举办媒体发布会,宣布其即将正式进入中国市场,而其进入中国市场的首要之举便是与海尔集团签订了营销渠道合作协议。借此,海尔集团希望通过两个大集团的资源整合为全球消费者提供一站式的服务,以提高市场占有率,而骊住集团希望通过海尔销售平台,强强联合,优势互补,实现中国区销售市场的飞速发展,其发展目标是2012年实现中国市场上升10倍以上。但是时至2013年,通过三年的合作发现,合作的成果并没有达到二者的目标。从骊住集团中国的销售情况看,虽然许多供应商已经贴上骊住海尔专营店标志,但是专营店依然以海尔产品为主,其销售主力依然是海尔产品。海尔集团不会全额放出权利来帮助骊住集团进驻中国市场,而海尔集团想借助骊住集团的销售网络来实现海外市场的拓展,骊住集团的销售网络也不会全部放开。
  权利竞争的强度影响因素主要来自两个方面,即企业的大小与合作强度。如图1所示,企业之间的合作强度越大,其相互利用的成分越多,其权利竞争的范围越大,其竞争也就越激烈。主要是因为企业间合作的范围越大,其涉及的利益会越多,其权利涉及的范围越大,利益越大,因此可竞争的利益就越大,导致其权利竞争越激烈。企业的大小也会影响二者的竞争强度,如图2所示。如果合作的企业都是小企业,其生存空间非常有限,彼此都需要借助彼此生存,即使二者竞争,其后果更可能是导致合作不能继续,二者如果竞争其能够争取的利益空间也不大,并且二者的竞争能力也有限。如果是一家大企业和一家小企业,小企业可能更多是依附大企业的发展,虽然其对大企业也会创造利益。如果两个大企业,那么竞争强度会不断拉大,因为大企业之间的合作往往是战略性的合作,强度较大,涉及面较多,利益相关性较大,因此权利控制的利益也会越大,例如海尔与骊住的营销渠道已经涉及海内整个市场,其规模是巨大的。
  (二)文化矛盾
  对于同区域的企业合作,文化矛盾主要是来自企业内部文化的矛盾。对于小企业来说,文化底蕴不足,往往行为较为随意,所以小企业的合作文化冲突不明显。对于大企业和小企业的合作,由于小企业往往因为文化不足,利益又主要依靠大企业,因此会以大企业的文化为主导,慢慢可能渗透到小企业。但是对于大企业而言,由于企业文化浓厚,各种行为习惯以及处事方式等都基本稳定成为定势,并且企业文化排他性较强,因此大企业之间营销渠道的合作往往文化矛盾会更突出。同时,对于不同的企业合作,其文化的强度(排他性)往往也会影响文化矛盾的大小,如果两个企业文化强度(排他性)都大,那么企业之间合作的文化冲突就会越大,如图3所示。
  对于不同区域的矛盾,文化矛盾除了来自企业内的文化矛盾外,更多的是区域文化的矛盾。因此,跨国企业营销渠道的合作首先要攻克区域文化强度的限制。
  (三)产品冲突

  利益冲突会表现出权利的竞争,同时也会出现非权利竞争性的矛盾,即产品的竞争性矛盾。在同一个渠道,在一定时期内其容纳的产品(即销售出的产品)是有限度的,比如货架的摆放,促销的产品的时间和类型等等。由于许多企业进行营销渠道合作,往往二者产品具有相关性,比如海尔和骊住二者都生产家居产品,其产品在同一渠道销售必然存在竞争性,当然也有互补的产品。因此企业之间相似性越大,产品的冲突越大,互补性越大,冲突越小,如图4所示。此外,对于小企业来说,渠道够大,而两企业的生产力有限,那么二者的产品冲突就会较小。对于大企业的合作,由于企业的生产力大,渠道往往都不够,因此产品冲突较大,如图5所示。如果大企业和小企业的合作,由于小企业的竞争力较小,处于依附状态,大企业也不会花大力气去竞争,往往摩擦较小,产品冲突较小。

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