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浅谈施工项目管理与成本控制
作者:叶有珅  时间:2011/12/8 11:40:00  来源:论文天下论文网

  【论文关键词】施工项目 项目管理 成本控制

  【论文摘 要】本文论述了施工企业项目管理的内容、特点;阐述了项目成本控制的内涵,提出了成本控制的具体措施,以实现企业施工成本的合理控制。 
  
  伴随着市场经济发展,施工企业之间的市场竞争也愈加激烈,如何通过加强施工企业内部管理工作使本企业脱颖而出呢?每个施工企业和建设部门都有着这样的目标----提高企业经济效益、,降低工程造价的成本。那么,完成这样的目标有什么宗旨可循吗?答案是肯定的,大多数企业都会综合运用成本、质量、技术和速度等方法来合理控制工程造价,这同样也是取得企业最佳效益的基础。进一步说,企业要想在市场全方位竞争,,首先要控制的就是成本问题,这在企业竞争中占据着至关重要的地位。现结合项目管理的内容、特点,说明项目成本控制的原则以及相关措施。
  1 正确理解施工项目管理的内容
  施工项目管理主要内容是“三控制二管理一协调”,即控制费用、控制质量、控制进度、管理合同、管理信息和组织协调。施工项目管理的基础是项目经理负责制,目的是研究如何更高效率的实现项目计划,具体来说包含以下内容:首先,以施工的内在逻辑规律为指导,有效的计划、设计、组织、协调和监控施工、,来达到适应内部及外部环境;其次,组织高效的施工团队,使各项生产要素最优组合、配置,以保证施工生产的均衡性;再次,通过现代高科技的管理技术和方法,完成项目目标,最终使企业获得最佳综合效益。施工项目管理是为了在项目规定时间内,运用所批准的工程费用使项目达到所要求的质量。施工项目管理的目标就是整个项目的目标,施工项目管理的目标就是整个项目的目标,是为了全过程全方位计划、设计、组织、协调和监控该项目,是始终贯穿于整个项目之中的。
  2 把握施工项目管理特点
  施工项目管理具有系统管理的特点,因为施工项目有劳动生产力、工具材料机械设备、技术和资金等生产要素,并且这些要素具有很强的集合性、相关性、目的性和环境适应性,彼此互联互接,呈现出一种立体多维的景象。要想加强施工项目管理,则必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化管理。管理生产要素主要体现在以下四方面:
  2.1 优化配置生产要素,适时适量地配备或投入生产要素,以满足整个施工项目需求;
  2.2 优化组合生产要素,各生产要素要协调搭配、互帮互助、共同发挥作用;
  2.3 动态管理施工项目:按照项目的内在规律,有效计划、设计、组织、协调和监控各生产要素,使各要素在项目中达到动态平衡、能够合理分配使用。动态管理施工项目同样与优化配置和优化组合相呼应,是优化配置和优化组合的方式与保证;
  2.4 合理、高效地利用资源,提高项目管理综合效益,促进整体优化进度。
  3 项目成本控制的内涵
  企业要想在市场全方位竞争,首先要控制的就是项目成本问题。控制项目成本就是确保成本目标的实现,就是为了提高综合经济效益,就是实现利润最大化。施工成本控制要环绕整个施工过程开展,整个施工过程中都要全方位的控制管理生产经营过程中消耗的人力、物力及各项费用开支等生产因素,周全考虑各项生产费用,以确保在项目规定时间内,运用计划范围之内成本,使项目达到所要求的质量。
  由于每次施工项目管理只有一个工程对象,所以控制项目成本是一次性行为。项目成本能否降低,有无经济效益,有多少综合效益,施工期间的每个阶段都要详细考虑清楚,因为这关系到整个项目工程的成败,有很大的风险性,可以说整个项目得失在此一举。所以为了确保项目成本必盈不亏,成本控制不仅相当有必要,而且必须要做优、做好。具体措施可以有如下几方面:首先要建立优秀的管理班子,班子成员之间不仅要有明确职责分工,而且应各尽所能、各尽其职。再者,有了优秀的领导群体,下一步就要建立成本控制管理体系,明确规定各位管理人员的成本责任制。成本控制体系的核心是项目经理,所以多实行项目经理负责制。项目经理对项目进度、质量、成本、人员安全负有责任,重中之重则是项目成本。但是,这并不意味着只有项目经理才对项目成本负有责任,所有工作人员都应把项目成本放到首位,都要为降低成本而精打细算,为节约成本严格把关。以采购员这一工作岗位为例,假如不考虑成本因素,采购员就高不就低,就远不就近则会使成本超标,这样就和采购及时,供应到位,配合得力的良好工作表现不能相得益彰了。
  4 施工项目成本控制的实施
  4.1 施工前期的成本控制
  4.1.1 结合工程概况和当地建筑市场的具体情况预测成本。中标后,再根据项目规模,组建匹配规模的项目经理部,确定项目成本目标。
  4.1.2 根据设计图纸和相关技术资料,制定含有详细的施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织等施工方案。在最短的时间内下达成本目标,并联系企业其他部门,落实成本责任。
  4.2 施工期间的成本控制
  4.2.1 首先加强施工任务单和限额领料单的管理,每次验收后,保证施工任务和限额领料单的结算资料绝对正确。
  4.2.2 其次,核对施工任务单和限额领料单的结算资料,并与施工预算进行对比,分析差异产生的原因,并采取有效纠偏措施。
  4.2.3 最后做好月度成本资料的收集和整理,分析月度预算成本与实际成本差异,以防对后序作业成本不利影响或因质量低劣而造成返工损失。
  4.2.4 在月度成本核算的基础上,实行责任成本核算。利用原有会计核算的资料,归集成本费用,每月结算一次,与计划成本进行对比,自行分析成本差异和产生差异的原因。
  4.3 竣工验收阶段的成本控制
  4.3.1 竣工扫尾阶段往往会因为扫尾工作战线拉得长,使成本效益流失很多,应取“快刀斩乱麻”的方法,把竣工扫尾时间缩短最低限度。
  4.3.2 重视竣工验收工,顺利交付使用,并记录好各种数据、资料及费用使用。
  5 加强质量管理,控制质量成本
  由于工程质量各不相同,有着很大的差异,所以要综合管理项目工程,并且要做到具体问题,具体分析、具体解决。再者,多种管理机制要并存,做到什么问题采用什么机制解决。我们要不断加强工程管理的机制,使之日渐完善。
  质量成本由控制成本和故障成本构成。顾名思义,质量水平越高,则控制成本越高、故障成本越低,反之质量水平越低则控制成本越低、故障成本越高。施工中,要以国家有关标准规定位为准则,再结合施工项目寿命、环境性、功能性等点,以及合同约定的质量水平等因素,使质量成本达到最优比例。
  6 坚持现场管理标准化,堵塞浪费漏洞
  现场管理包含现场平面布置管理和现场安全生产管理两个方面。现场平面布置是指结合工程特点和场地条件,以配合施工为前提来合理安排项目进行。但在实际施工中,很多企业不履行现场平面布置这一环节,造成人力、物料严重浪费的情况;现场安全生产管理是为了保护施工现场人身安全和设备安全,它必须要严格按着规定标准实施,任何看似微小的疏忽都可能造成不可弥补的损失。
  总而言之,在项目工程管理整个过程中,要一直把降低项目成本放在首位,充分发挥各种施工措施、管理手段、各种反馈数据、先进技术等作用以便发现费用偏差原因,并及时进行分析,亡羊补牢、纠正错误,使企业在竞争中保持优势地位。
  
  
  参考文献:
  [1] 时玉兰. 施工项目管理成本控制探讨[J]. 现代商贸工业, 2009, (07) .
  [2] 迟作宇. 浅谈施工项目管理的成本控制[J]. 建筑设计管理, 2007, (05) .
  [3] 王冬昱,张鹏,杨勇. 浅析项目管理成本控制[J]. 天津科技, 2008, (03) .
  [4] 陈桃放. 建筑工程项目管理之成本控制[J]. 陕西建筑, 2009, (03) .
  [5] 丁晓玲. 工程项目管理成本控制的研究[J]. 内蒙古科技与经济, 2008, (17) .

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[本文关键字] 施工项目 项目管理 成本控制
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